如何组建软件开发团队（组建软件开发团队需要注意的问题）
本篇文章给大家谈谈如何组建软件开发团队，以及组建软件开发团队需要注意的问题对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
本文目录一览：
- 1、怎样打造研发团队
- 2、如何快速组建团队
- 3、如何营造高效软件开发团队
- 4、如果组建一个开发软件的团队
- 5、如何创建软件开发团队？
- 6、如何组建软件开发队伍
怎样打造研发团队
高效的软件开发团队是建立在合理的开发流程及团队成员密切的合作的基础之上的，成员共同的迎接挑战、有效的计划、协调和管理各自的工作以至完成明确的目标，高效的开发团队具有如下特征：
1、 具有明确且有挑战性的共同目标
一个具有明确的而且有挑战性目标的团队比目标不明确或不具有很大的挑战性目标的团队效率高得多，通常技术人员往往会因为完成了某个明确的任务，而且这个任务的完成具有挑战性的意义而感到自豪，反过来团队成员为了获取这种自豪的感觉而更加积极的工作从而带来团队开发的高效率，如作为系统设计人员很清楚的知道在什么时候要做到什么，什么时候开始做，什么时候必须完成，为了完成工作必须面临哪些挑战，怎么解决这些困难等为设计出一个高质量的软件项目提供了重要保证，因此高效的软件开发团队具有挑战性的共同目标。
2、 团队具有很强的凝聚力
在一个高效的软件开发团队中，成员们凝聚为一个整体共同进行工作，他们是相互支持、互相交流、互相尊重的，而不是相互推卸责任、保守、相互指责的，在一些散乱的开发团队中往往不愿与系统设计人员交流，这样给项目的进度造成了些不可度量的因素。
如何快速组建团队
问题一：如何快速建立一支优秀团队？ 本人现就从业营销团队建设短短几年的工作经验进行总结，就如何快速建立一支优秀的营销团队浅谈以下几点个人看法。 一、团队筹建：如何招聘与筛选人才一、团队筹建：如何招聘与筛选人才巧妇难做无米之炊，招兵买马是团队建设的前提，做好招聘工作，筛选适合岗位职责、具有挖掘潜能的人才是筹建优秀销售团队的第一步。招聘人才的方式多种多样，但是根据招聘职位的不同以及被招聘人才的素质及信息获取习惯区分，我们应当选择不同的招聘途径，以确保获取广泛的人力资源。常见招聘人才的途径包括以下几种方式：1、人才市场招聘；2、网络招聘；3、猎头推荐；4、挖同行墙角；5、朋友、员工推荐；6、刊登平面广告招聘；7、内部提拔。通过良好的招聘途径，获取人才以后，我们一项重要的管理工作就是，对招聘的人员进行初步筛选，以确保被培养及使用对象的素质达标及岗位胜任能力的达标。筛选人才应当通过以下几种方式：1、简历审查及工作态度的考验；2、工作经历及相应销售技能的考验；3、团队沟通协作能力的考验；4、个人意识、工作热情及市场拓展能力的考验。只要我们能够遵循以上几种方式，设定相应的面试及复试环节，就可以初步在广泛的面试者当中筛选出适应我们需求的备用人才。二、团队培训：市场是磨练并检验团队的最佳场所每一个公司在团队招聘完毕以后，都为团队成员设定了一段时期的集中培训，集中培训内容主要包括：企业文化、产品知识、销售技能、公司战略的培训以及其他市场运做思想的灌输；多数公司认为在这段培训结束以后也就基本完成了其团队的建设任务。其实，这仅仅完成了团队培训的第一步，是团队筹建的一个开端而已，而市场才是磨练、检验与培训团队的真正场所，否则企业就没必要设立试用期了。要想获取或者说培养出优秀的人才与营销团队，缩短室内培训时间，将业务人员放入市场，并加强业务人员进入市场初期的指导跟进，实施市场实际操作、运营培训，是提升团队成员素质及团队整体市场运做能力的有效途径。团队成员进入市场后，我们所要强调的工作主要包括以下几个方面：1、给团队成员施加较大的市场压力，考验团队成员的承受力、执行力与市场实际操控力；2、制定团队市场运做项目，考验团队成员的协作力；3、加强指导，提升团队成员市场运做的快速适应力；4、强化日常监督与销售跟进，树立良好的团队市场运做风气。三、优胜劣汰：提升团队素质最为有效方法之一通过良好的绩效考核机制的建立，设立内部竞争机制，净化团队竞争环境，可以保证团队质量的持续提升；而此项机制的建设中，优胜劣汰是提升团队素质最为有效方法之一。经理人可以通过日常考核、月度考核、季度考核与单项工作任务考核相结合的考核机制的建立，设立团队成员的考核评分标准，实施末尾淘汰制度，实现团队成员的优胜劣汰（此项工作的实施必须保证考核标准的合理性，以及考核程序的透明度）；同时，在你的销售团队中树立起一个个销售英雄，用英雄和你一道去鼓舞士气，带动、感染你的团队，并有效激发团队的销售 *** 。四、日常销售跟进及管控：推动团队建设的全面完善通过一系列的招聘、筛选、培训及优胜劣汰等有效的措施建立起营销团队以后，同时加强团队的日常销售跟进及管控，就必然会推动团队建设向优秀与卓越发展。团队日常销售跟进及管控的有效措施包括以下几个方面：1、日常销售报表的实施；2、阶段性工作汇报制度的建立；3、定期工作例会的开展；4、团队人员场所管理的强化；5、合理销售目标的设定与管理。在以上几项工作措施开展的的基础上，保证团队成员之间的良好沟通与相互协作，树立团队成员持续不减的工作热情，建立团队持续学习上进的风气，同时做到处处以身作则，用己所不欲，勿施于人......
问题二：如何快速组建初创团队？ 首先是轨道单轨还是双轨决定这个团队稳定不稳定。有没有坚固的组合能力。
一、实干者最好身兼组织者、行业项目主导者。
二、梦想家最好是实干者的兄弟并且有完整的交际能力。
三、共建的一个智囊团可以包括团队外的人。
四、行业专家或者术业专攻，这个是团队的坚实基础。
五、协调者最好是个女人，是个能做事的女人，认真细致有责任心。负责日常事务细节处理。
六、有个外围关系圈慢慢经营慢慢扩大。
这样的团队因为是单轨的，要避免个人英雄主义。避免轻敌冒进，慢慢的加入新鲜血液，还是可以九天一游的
问题三：如何快速建立高效的执行力团队 团队是企业管理与发展到的核心，团队是否强大，直接决定着企业的发展速度和在行业中的地位，所有事业都将是团队事业。依靠个人的力量已经不能取得什么成就了。这就需要一种团队凝聚力，正如歌词中唱的那样“团结就是力量”，只有拥有了一支具有很强向心力、凝聚力、战斗力的团队，拥有了一批彼此间互相鼓励、支持、学习、合作的员工，企业才能不断前进、壮大。 (一)、设计高效团队 在企业团队建设实际运行过程中虽不是一件轻松的事情，但也不像大多数人认为那样是一件非常困难的事情，常常感觉好像无从下手。通常可以借助一些常见的管理工具来简化团队建设工作。团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等;通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。 每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。 以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的 *** ，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。 合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动;团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决;以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除;以及在何时与何地取得相应的资源支持等;都必须因势利导。 怎样行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。对于这个问题，目前在很多企业团队建设中都容易被忽视，这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。团队要高效运作，必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，这个团队运行成功与失败对他们带来的正面和负面影响是什么?以增强团队成员的责任感和使命感。即将我们常常讲的激励机制引入团队建设，可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋升等。 (二)、为员工提供深造的机会 只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。从学习的作用来讲：传统型营销团队的学习性意识不强，他们多满足固有的知识和经验，而不自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习。而在学习型营销团队里，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。 面对这样的员工，企业领导需要擅于创造学习的机会和组织学习。在彼得・圣吉《第五项修炼》一书中，他讲到：“作为团队来说，组织学习的特点是什么?实际上就是五项修炼，一个学习型组织的理论、工具和方法就是分出三个领域，这三个领域是对核心能力的支持。把它形容为一个三条腿的凳子，三条腿都非常重要，如果拿掉一个腿，凳子就会倒，左边那条腿叫做热望、欲望，右边的是心智模式和团队学习，中间就是系统思考。每一条腿都非常重要，也就是说每个核心能力都非常重要”。 总体来说，团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。 (三)、听取员工的见解 在团队里，也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，喜欢好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于团队精心制定......
问题四：如何组建一个团队啊! .达到组建开发团队的基本前提。
a：开始小规模或者大规模建立开发团队的前提是项目雏形及资金到位。
b：任何投资人、创业者都有一个潜意识，用最少的成本来作最多的事情。
以上两条是开始组建正式的开发团队的前提，否则的话，建议创业者或者投资人还是多做做项目雏形(商业目的、策划流程、营销流程)、资金等方面的事情。当然上面这些东西不一定是尽善尽美的，也没有这个必要，但至少工作任务及资金够未来3个月的使用。
2.团队的规模的确立
在有了建立正式的开发团队的前提后，现在要思考的则是团队的规模。在项目管理上，我习惯于把这个称为确定项目范围。毛主席曾经说过，“人多力量大”。而对于这个团队的老板而言就不能这么想了，疯狂的扩张之后必定是疯狂的裁员，即便是跨国集团也会走这条路。而对于一个成立初期的项目而言，这意味着失败。从个人的经验来说，初始的开发团队的规模是在 6人-10人之间。6人是各个职位填充式的建立，而10人则是增加了人员风险的处理及工作效率的保障。
6人职位是：项目经理、项目助理(兼任数据库工程师)、架构师(软硬件架构)、UI设计师、测试工程师、部署工程师，以上职位必须全部具有编码能力，并能快速的编码。
10人职位是：项目经理、项目助理、架构师、数据库工程师、UI设计师2名、软件工程师2名、测试工程师、部署工程师。
对于大型或者巨型的企业来说，他们可以承受裁员的压力(对于上市公司来说，裁员会 *** 股票)，而对于创业公司的开发团队来说，要尽量保持其至少1年的稳定性。
3.寻找吸引人才的理由
有了项目雏形及启动资金，那么一定要思考下，用什么来吸引优秀的开发人才。良琴择木而栖，再有 *** 的创业者，也需要一个创业的理由；再有 *** 的开发人员也需要一个开发理由。千万不要主观的认为开发人员就是代码机器，给你工资、福利老实的干活就可以了。也就是说对于开发团队的大大小小的职位都要给与其存在的理由。
4.给与人员发展的空间
问一个简单的问题，在你面试的时候，面试官会否问你未来的职业规划？如果问了你，你是否会表达你的职业规划？这一点被大多数创业公司忽略了，以致于现在流行这样一句话职业进步的阶梯就是跳槽。对于创业公司来说，要避免天花板效应的过早到来，人都有惰性，都需要 *** 。虽然最终的结果比例还是铁打的营盘、流水的兵， 但这一天越晚爆发，对于项目来说就越有利。也就是说，对于优秀的人才要给与发展的空间，很多时候，这些人都是未来团队扩大后的项目经理。比如UI有UI项 目经理、测试项目经理、部署项目经理、首席架构师、资深DBA等等。对于创业公司来说，不要着急把顶级组织结构的空缺填满，留有一定的空间反而会更好，其 实也是更省钱的方式，开个玩笑。
5.挑选一个性格健全的项目经理
项目经理是可以被替代的，替代者就是团队中的任何一个下属(一般是项目助理接替)。但性格健全的项目经理在被替代之后，给团队留下的是正常的可改造性；而 性格有问题的项目经理在替代之后，新的项目经理会发现团队陋习太多，疾病难改，那就麻烦了。在这里我们要明白的是项目经理存在的价值取向，他的发言权是建立在他对于行业的专家能力及个人的人格魅力上的。专家能力可以培养，但性格是人生的烙印。性格决定了太多东西，尽量减少这方面带来的负影响。项......
问题五：怎样建立高效的工作团队 (1) 【摘要】在复杂多变的社会环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体灵活性更高，反应更快。团队的优点是：可以快速的组合、重组、解散；团队适合担任需要多种技能、经验、创新性强、紧迫的工作任务；团队是真正的独立自主，他不仅注重问题的解决，而且执行解决问题的方案。团队成员具有共同的特质和归属感，并维持着一定社会联系和社会互动。那么如何建立一个高效的团队，人事匹配理论为我们提供了一定的理论依据。【关键词】高效；工作团队中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1006-0278(2012)05-038-01一、高效工作团队概述（一） 工作团队麦肯锡管理顾问斯蒂芬・罗宾斯认为，团队是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。高效团队是团队一种最佳的组合方式，只有在各种条件都具备的情况下，一个团队的运作才能达到最高效率。一个高效的团队应该具备以下特点：1.是一个稳定的和谐的团队。团队成员相互信任长期合作。一个高效的团队内部应该相互融洽，有较高的默契度，良好的沟通，相互配合取长补短，共享信息和资源。良好的团队氛围，可以提供个体之间相知、相识的平台，促进个体间感情的交融，消除相互之间的提防心理，从而促进成员相互间伙伴式的协作、支持和信赖。2.有共同的目标和价值观。团队成员有明晰的共同目标并了解实现目标给团队和个人带来的好处，可以避免各自为政，认为自己的目标和他人无关从而产生一盘散沙的现象，共同目标可以把团队的目标与个人的目标有效地结合起来，从而在致力于实现团队目标的同时进一步实现个人价值和目标。3.有一个合适有能力的领导。领导的作用在于协调团队各个成员的分工，使员工有充分的自主性和发挥空间并使工作不重不漏，他的工作在于提供指导而不是控制，同时确保团队成员不偏离目标，并能激励每个成员具有责任感和自制力，对团队忠诚，能促使团队内部的信息畅通，能高效地处理团队与外部人员的关系，从而保证团队工耽的效率。4.畅通的沟通与交流。沟通交流对于任何一个团队都是必不可少的，良好的沟通可以使团队各级间信息迅速传达反馈，增强团队的执行力和反应速度，高效团队致力于进行开放性的信息交流与沟通，承认彼此存在差异，鼓励不同的意见，并允许自由地表达出来。（一）团队要确立的是谁是领导者作为团队的领导者,必须充分发挥领导魅力，作出选择,找到团队发展的方向.这需要有很敏感的市场洞察力以及锐利的眼光看待市场.。首先，领导者应将有价值的并且可接受的价值观传达给团队，使团队成员接受内部的规范和规则，并在价值观引导下培养起团队凝聚力。其次，亲和、平等地与团队成员进行交谈和工作，激发员工的积极性和创造性。同时，领导者需要不断学习以提高自身的素质和能力，为团队的发展指明正确的方向。这是非常重要的,因为能否带领好这个团队,发挥这个团队的强大力量的一个重要因素.所以要掌握了解团队里每个成员所具备的能力,并知道如何运用他们.但是在现实生活中，正如某位哲学家说“世界上没有两片完全相同的叶子”，生活中有那么多的事，又有那么多的人，两者之间如何才能对接起来？思朗特提出了经验式的管理方法：不祈求个人与工作之间有什么规律，而是看在某个领域或是职业成功的人们有些什么共同的反应规律，如果你与这些人的反应一致就建议你从事这类工作。但这种方法缺少理论基础。相比之下，以人格类型理论为基础的霍兰德的职业匹配理论解释起来就比较容易。让合适的......
问题六：如何一个组建高效的创业团队 搭建一支优秀的创业团队对任何创业者而言，都是一项至关重要的工作，它决定着创业的成败。优秀团队的标准是高度责任感，成功的行业经验，合作的心态。那么，我们怎样才能组建一支优秀的创业团队呢？
NO.1 既要讲独立，也要讲合作
创业者在创业过程中，既要讲独立，也要讲合作。适当的合作（包括合资）可以弥补双方的缺陷，使弱小企业在市场中迅速站稳脚跟。春秋时代战国七雄尚讲合纵连横，创业者更需要从创业整体规划出发，明确哪些方面的技能和资源是自己所欠缺的，再以此来寻找相关具备此类技能和资源的合作人，大家的资源和技能实现整合，共同发展。 团队是公司的魂、是公司最终成功的重要的保证。一个好的合伙人，可以帮助企业腾飞；同样，一个不合格的合伙人，给企业带来的只能是灾难。所以对于创业者而言，选择合作伙伴，意味着将企业未来几年的命脉与人共享。那么在共享权力之前，就必须认真地考察合作伙伴。
对创业者而言，可能在创业初期会面临各种各样的困难，会造成见到光头就以为是和尚、捞到根稻草就以为能救命的情况。这时候就需要鉴别能力，冷静地分析可能的合作伙伴，谁更有利于企业的发展。
NO.2 扬长避短，恰当使用 创业者之所以多遭失败厄运，最主要的原因在于他们缺少一支优秀的创业团队。可以说，失败的创业者从创业一开始，就奠定了创业失败的命运。我国唐朝著名诗词家邵谒有云：才靡入用，大厦失巨楹。可见发现人才，使用人才在中国古代就引起了广泛地重视。
世上的人虽然是各种各样，但是，以创业者用人的眼光去看，大致可分为三类：一是可以信任而不可大用者。这是那些忠厚老实但本事不大的人；二是可用而不可信者，这是那些有些本事但私心过重，为了个人利益而钻营弄巧、甚至不惜出卖良心的人；三是可信而又可用的人。作为创业者，都想找到第三种人。但是这种人不易识别，往往与用人者擦肩而过。为了企业的发展，创业者各种人物都要用。只要在充分识别的基础上恰当使用，扬长避短，合理配置，就能最大限度的发挥他们的作用。 NO.3 志同道合，目标明确
找创业搭档就跟找对象一样重要，对方是你事业上的另一半，在共同的创业过程中是否会与你福难同当、同舟共济是至关重要的。比如“拳头”。一个拳头由五个手指组成，如果五个指头握紧地打出去，可以打死一个人，但分散开来，用每个手指去戳人，也许连皮都推不破。
团队的成员应该是一群认可团队价值观的人。团队的目标应该是每个加入到团队里的成员所应认可的。否则的话，就没有必要加入。在明确了一个团队的目标时，作为团队的负责人，应该以这个共同的目标为出发点，来召集团队的成员。团队是不能以人数来衡量的。如果你有一群人，但没有共同的理想和目标，那这就不是一个团队，而是一群乌合之众。这样的团队是打不了仗的。所以，你和你的伙伴应是志同道合的，有共同的或相似的价值追求和人生观。
NO.4 相互补充，相得益彰
创业团队虽小，但是“五脏俱全”。创业团队成员不能是清一色的技术流成员，也不能全部是搞终端销售的，优秀的创业团队成员各有各的长处，大家结合在一起，正好是相互补充，相得益彰。
相对来说，一个优秀的创业团队必须包括以下几种人：一个创新意识非常强的人，这个人可以决定公司未来发展方向，相当于公司战略决策者；一个策划能力极其强的人，这个人
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问题七：如何迅速建立起一个团结高效和富有战斗力的团队 首先要明确团队目标。
建立团队的目的是什么，这个团队要完成怎样的目标。目标很重要，因为目标就是方向。每个团队的组建都是为完成一定的目标或使命。没有目标的团队没有存在的意义，或者说没有目标的团队也称不上为一个团队。
建立好团队内部规则。
没有规矩不成方圆，一个团队如果能形成战斗力必须建立健全的游戏规则，如岗位职责、权利的界定，团队成员沟通、交流方式的确立等。这些规则应能保证一个团队的正常运行，让团队每个成员的主动性、积极性和创造性发挥出来，使整个团队充满活力。
学会宽容。宽容是一种很高的品质。
在一个团队内部，由于每个团队成员的性格特征可能不同，考虑问题的出发点不同，难免会产生摩擦，但每个人都应该抱着一种“对事不对人”的态度去宽容别人对自己的批评，甚至是不理解，而不能一味地去争执，许多东西需要时间去证明，争论没有任何意义。
确立团队成员标准，选对人上船。
团队的目标确定了，就要选择正确的团队成员，该如何选择团队成员呢？我个人认为应该选择那些认同团队价值观、优势能够互补的人来团队工作。价值观的认同很关键，不认同团队的价值观大家就不能实现很好的沟通，也就不可能有效率可言。另外并不是所有最强的人组合在一起就能组成一个最强的团队，团队成功的关键在于充分发挥整体优势，这就需要团队中的成员做到优势互补，实现整体大于局部之和。
选择一个好的团队领导。
我们不能强调个人的作用，但我们也不能忽略个人的作用。一个好的团队领导对于建设高效率的团队有着不可替代的作用。一个好的团队领导能充分发挥团队中每个成员的优势，使团队的资源实现最大程度的优化，从而创造出非凡的业绩。
加强学习。
仅有工作的热情是不够的，关键还需要工作的能力，创造业绩的能力。团队应该发挥集体学习的优势，大家敞开心扉，共同学习，共同成长。集体学习要比个人学习效果好的多，因为大家可以进行彼此分享。
问题八：做完美如何快速组建团队？？ 这个问题不是能用一句话两句话可以说明白的
问题九：如何快速建立销售团队？ 一、团队筹建：如何招聘与筛选人才 ,二、团队培训：市场是磨练并检验团队的最佳场所 ,三、“优胜劣汰”：提升团队素质最为有效方法之一 ,四、日常销售跟进及管控：推动团队建设的全面完善 当前市场竞争日趋激烈，竞争的方式也日新月异，竞争形式也由初级的价格战发展到了当前的渠道站、品牌战、服务战乃至今日的战略战，但无论是竞争方式的转换还是竞争形式的升级换代，都离不开营销团队的支撑；面对不同的营销状况，营销团队的专业化程度直接决定着竞争的层次乃至最终竞争结果的成败；如何快速改善现有销售团队状况、构建一支优秀的销售队伍成了一个个经理人的当务工作之急。本人现就从业营销团队建设短短几年的工作经验进行总结，就“如何快速建立一支优秀的营销团队”浅谈以下几点个人看法。 一、团队筹建：如何招聘与筛选人才 “巧妇难做无米之炊”，招兵买马是团队建设的前提，做好招聘工作，筛选适合岗位职责、具有挖掘潜能的人才是筹建优秀销售团队的第一步。 招聘人才的方式多种多样，但是根据招聘职位的不同以及被招聘人才的素质及信息获取习惯区分，我们应当选择不同的招聘途径，以确保获取广泛的人力资源。常见招聘人才的途径包括以下几种方式：1、人才市场招聘；2、网络招聘；3、猎头推荐；4、挖同行墙角；5、朋友、员工推荐；6、刊登平面广告招聘；7、内部提拔。 通过良好的招聘途径，获取人才以后，我们一项重要的管理工作就是，对招聘的人员进行初步筛选，以确保被培养及使用对象的素质达标及岗位胜任能力的达标。筛选人才应当通过以下几种方式：1、简历审查及工作态度的考验；2、工作经历及相应销售技能的考验；3、团队沟通协作能力的考验；4、个人意识、工作热情及市场拓展能力的考验。只要我们能够遵循以上几种方式，设定相应的面试及复试环节，就可以初步在广泛的面试者当中筛选出适应我们需求的备用人才。 二、团队培训：市场是磨练并检验团队的最佳场所 每一个公司在团队招聘完毕以后，都为团队成员设定了一段时期的集中培训，集中培训内容主要包括：企业文化、产品知识、销售技能、公司战略的培训以及其他市场运做思想的灌输；多数公司认为在这段培训结束以后也就基本完成了其团队的建设任务。其实，这仅仅完成了团队培训的第一步，是团队筹建的一个开端而已，而市场才是磨练、检验与培训团队的真正场所，否则企业就没必要设立“试用期”了。 要想获取或者说培养出优秀的人才与营销团队，缩短室内培训时间，将业务人员放入市场，并加强业务人员进入市场初期的指导跟进，实施市场实际操作、运营培训，是提升团队成员素质及团队整体市场运做能力的有效途径。 团队成员进入市场后，我们所要强调的工作主要包括以下几个方面：1、给团队成员施加较大的市场压力，考验团队成员的承受力、执行力与市场实际操控力；2、制定团队市场运做项目，考验团队成员的协作力；3、加强指导，提升团队成员市场运做的快速适应力；4、强化日常监督与销售跟进，树立良好的团队市场运做风气。
求采纳
问题十：如何快速建立精英团队? 人力资源问题。
我的建议是：
创业阶段，需要自身的能力去发展。一路上会有不同的人员加入。
如果你投资的是几百万的企业，市场把握的准，需要聘请部门精英加入。
聘请实习生是在有精英的基础上再进行的。当然你可以自己带。但创业阶段不建议。
公司走向正规后，有盈余事，其它的可以慢慢完善。
记住，任何事业不可能一口吃成一个胖子。先扩展业务才是最重要的。
如何营造高效软件开发团队
这个理论的东西太多了，理论上的原则就是严格遵守software engineering规范，就不给你啰嗦了，各种书籍资料一大堆，网上一搜也一大堆。
主要给你说说我这些年组织团队的心得体会吧：
首先，高效率的软件开发团队的关键因素是团队结构和"人"。
选择团队组织结构和人员是非常重要的起始环节。而且这两个方面是相辅相成的。团队组织结构大体上分为横向和纵向两种，横向结构表示团队成员的权限和等级是相同的，即每个人在团队中的作用和地位是一样的；纵向表示团队是一种从上而下的管理组织结构，典型的分为项目经理、架构人员、主程序员、程序员、测试负责人、测试专员等等。具体的实践过程中，还会把这两种结构相互融合，构成横向为主纵向为辅，或者横向为辅纵向为主的组织结构。
在选人上，一般注重人员沟通能力和技术能力，学习能力虽然也很重要，但是绝对不是高效软件开发团队需要重视的方面。我是不会要技术能力差的人的，这种人只能浪费大家的时间，要么不断跟他解释、要么就要等待他完成自己的学习曲线，高效的开发团队中不会有技术能力差的人。如果有人说他自己学习能力强，短时间就能提高自己，那么我会说，请你先用短时间来提高自己，再申请加入我的团队。很多企业都是先招人，然后慢慢培养，但是先进的企业即使是招人来培养也是招能力高的人（比如著名高校的优秀应届毕业生）。
选好人后，再根据现有人员来决定到底是哪种架构。如果手上的人员沟通能力普遍非常强，那么横向为主的架构是首选；如果他们的沟通能力较弱，而个别人沟通能力强，那么纵向为主的架构是首选。
其次，必须运用奖惩等激励机制来提高责任心。很多人在团队中工作，都只是为了工资、积累经验等与自身有关的因素，其实不能过分要求他们对团队负责。但是作为团队组织者，必须让他们把自己与团队结合起来，让他们的自身利益与团队利益协调一致。比如，订立团队项目终结奖励机制，对团队成员进行项目红利分配，在订立项目合同的时候对项目的红利分配定为浮动式，可以设定为如果客户在一段时间的软件使用期内找到一个不能在2天内解决的bug，该bug涉及的负责人员的项目红利相应减少一定份额；这样就能在开发的过程中充分调动所有人的积极性，尽量的完善用户需求、架构设计、代码质量、测试环节，为了减少用户可能发现的bug，并且完善文档，用来提高解决bug的效率，从而能保证自己最后得到的项目红利不会减少，或者不会过分减少。
其实还有很多类似内容涉及到提高软件开发团队效率，主要原理是和营造团队文化、营造团队成员的集体思维意识有关。
如果组建一个开发软件的团队
建立一个软件开发公司一般需要有一个技术团队和一个业务团队，以及一个面向行业的成熟的框架。
开发公司一般都有一个有相对有技术实力的团队为开发做支撑，另外现在快速开发也是越来越流行，快速开发依赖于一个相对成熟稳定的框架，这样可以快速开发出实用的产品。另外业务团队也要非常重视，大多数创业团队，不是死在技术实力上，而是缺少优秀的业务团队。
如何创建软件开发团队？
这只是Tim Lister在Agile 2013的演讲中引用开发生活学习的两个例子，他是一位富有经验的软件开发人员。为了更好的一起合作，我们努力了四十年，他在田纳西州的纳什维尔这样说。
Lister是位于纽约市Atlantic Systems Guild公司的主席，也是《华尔兹与熊：管理软件项目风险(Waltzing With Bears: Managing Software Project Risk)》、《人件：生产项目和团队与肾上腺素吸毒者(Peopleware: Productive Projects and Teams and Adrenaline Junkies)》以及《模板僵尸：理解模式的项目行为(Template Zombies: Understanding Patterns of Project Behavior)》这几本书的联合作者。他给开发人员分提出一些项目管理方面的建议，开发人员如何培养他们的职业生涯，如何处理仲裁纠纷涉及的挑战，以及在Agile 2013会议上的更多分享，此一年一度会议由非盈利组织软件组织敏捷联盟(Agile Alliance)举行的。
他的建议包括如下：
在创建软件开发团队中，选择雇佣合适的人员并不仅仅只是第一步，它也是最重要的一步
。Lister回忆了一下他作为软件项目领导的一天，当时他是一个承包商，不负责招聘。有一个新人第一天来公司报道。Lister当时只看到那个人的简历，没有其它别的。Lister把年轻的开发员直接带到了代码前，让他马上参与到项目中。不幸地，这个新人对于代码的喜爱并不如他在他的简历上和面试中表现的那样。午饭时候他离开了，再也没有回来 。
从雇佣到组织一组开发人员，组织一个软件开发团队，这在任何一个项目中都是最重要的，Lister.说。项目经理需要尽职尽责地调动起所有有希望的团队成员。
不要害怕把最好的和最闪光的人员放在一个团队中。
Lister回忆了在1992他在国防部的Arlie委员会项目中工作的情景。当时他在软件开发人员名册中看到一些了不起人员的名字，如Grady Booch，他担心可能会血溅当场。
即使大部分的团队成员过去曾是大佬级人物，可能会有一些争执，但项目还是会顺畅地运行。项目中的每一个人，为了软件系统的开发都会把个人自我放到一边。如果一大群像我们一样的自大狂可以胜任它，Lister说，你的团队也有很多机会。
当软件团队内部出现争论时，让每一个人都发现自己的意见。
确保他们知道他们很努力，而且他们的意见将会被考虑，即使他们只是在抒发自己的个人情感，没有提出解决方案。
Lister在他担任美国仲裁协会法官时学到了一个教训。在仲裁中，如果双方都是进行情感的请求，这将不会提到法庭上打官司。通常，对方律师将试图指出反对理由，转移话题，停止讨论另一个方面。年长的仲裁者给Lister展示了一项技术，他称为神奇的手指(the magic finger)用于这些情况。该技术要求法官用手指在空气中指一个律师站的方向，同时保持目光接触证人。一方面，他让律师知道，作为一个法官知道将要发生什么，你选择认可它。另一方面，法官对另一边也做了相同的处理。神奇的手指也用来解决小组内部争端， Lister.说。
记录下你所做的、你的专业见解及意见。
写作经验是有价值的，无论你是写论文、博文、对行业出版物或书籍的文章，Lister说。为了记录，开发人员必须把他的思想紧密地结合，并确保它支持某个观点。这一流程提升了编者每天的工作质量。
记录还要让同行审查。从Lister的经验来年，同行审查提供了强有力的支持、包含重要的反馈和有趣的讨论。有论文对于提取的你思想和意见，并把些思想从一个框架移动到另一个框架是一个很好的方法，他说。
找到工作的乐趣，并享受工作。
它引用了软件组织Red Gate软件公司，在此公司中应用开发的确是很享受。联合创始Neil Davidson 和Simon Galbraith培养了这样的一个环境和文化：在此环境和文化中好的开发人员茁壮成长。走进这个地方，你会不自觉地笑，他说。
如何组建软件开发队伍
不能为企业创造效益的人才其实就是饭桶，不论其学历和职称有多高。 团队需要优秀的人才。软件开发是智力创作非体力劳动，优秀人才的创造力比平庸之人要高的多，如果团队没有优秀的人才，几乎不可能开发出有竞争力的产品。优秀人才要价通常比较高，但是他物有所值。企业应该少招募一些平庸之人，把省下来的钱投资到优秀人才身上才对。 但是团队中的优秀人才并不是越多越好，优秀人才太多反而有更大的弊端。一是人力成本太高，他们可能消耗掉产品创造的大部分效益，那么就不划算了。二是团队分裂的风险太高，因为团队的空间有限，无法同时满足很多优秀人才事业发展的欲望；当这个矛盾激化时，优秀人才的内讧将产生极大的破坏力。“一山不容二虎”就是这个道理。所以，团队的优秀人才恰好够用就行。3. 物色团队的领导软件开发团队的领导应当具有四项素质，按级别从低到高排列；不错的技术才能（一段）较强的管理才能（二段）丰富的产品开发经验（三段）敏锐的商业头脑（四段）目前大多数IT企业在物色团队的领导时，主要考察候选人的管理能力和技术能力。对于搞技术出身的人，如果他能当上小头目，一般地讲他的技术才能不会太差，否则他岂有出头之日。然而即使某人的技术水平是团队里最强的，如果他不具备带领团队所有成员正确干活的能力（即管理能力），那么他就不能当团队的领导。业界普遍认同的是，合格的项目经理应当具备较强的管理能力和不错的技术才能。那么对项目经理而言，究竟是技术才能重要还是管理才能重要呢？业界不存在判断的准则，人们也没有必要过多的争论，应当视项目的规模和复杂性而定。如果项目的技术难度很高，但规模很小，只有几个人干活，那么领导者的技术才能比管理才能更加重要。反之，如果项目的技术难度不高，但是规模比较大，只要团队的成员超过十人，那么领导者的管理才能比技术才能更加重要。企业在物色重大的团队的领导时，不仅要考察候选人的技术才能和管理能力，尤其要关注商业头脑和产品开发经验。商业头脑是团队领导最重要的素质。有商业头脑的领导能够带领团队朝着最赚钱的道路前进，即使遇到一些坎坷，也无碍于最终的成功。反之，缺乏商业头脑的领导通常不知道产品的卖点是什么，却一味地在技术方面下功夫，经常让团队干些不赚钱的南辕北辙的事情。如果团队的领导有丰富的产品开发经验，那么他就能复用以前的成功经验，能够规避失败的风险。当项目遭遇一些意外困难时，他自己不会手忙脚乱，能够从容地带领团队克服困难。就如战斗中，存活率比较高的通常是队伍中的老兵，因为他们有丰富的战斗经验，而不是枪法比新兵好。简而言之，如果你想成为普通团队的合格领导者，你应当具备不错的技术才能和较强的管理能力。如果你的抱负更大，想成为“将帅之才”，那么你必须具备丰富的产品开发经验和敏锐的商业头脑。4. 物色团队的核心成员领导者应当从团队里面挑选一些核心成员，为自己分担压力。不但分派重要的任务给他们，而且也要给他们更多的利益。为了避免影响团结，领导者不必把“核心”与“普通”的标志贴在人的脑袋上，你自己心里有数就行了。区别“核心”与“普通”的要素是：“才能，责任心，忠诚度”。让才能出色、责任心强的人成为核心成员这是顺理成章的，无需解释大家都明白。不少人对“忠诚度”有狐疑，觉得这是鼓吹“拉帮结派，玩权术”。大家不必忌讳“忠诚度”这个词，世上没有哪个领导不“拉帮结派，玩权术”的，否则他怎么能够巩固地位、向上发展呢。只要他拉对了人、玩对了权术，这就是他的领导水平。英明的领导不仅让那些才能出色、责任心强的人成为核心成员，而且还有魅力使核心成员忠诚于他，从而使团队越来越强，大家的事业发展越来越好。反之，平庸的领导常常重用亲近自己但是才能平庸、责任心不强的人，当自己陷入困境的时候，团队就“树到猴群散”了。5. 物色团队的普通成员连普通成员都要物色吗？是的，任何成员都会对项目产生影响，有正面的也可能有负面的，所以团队领导也要用心物色普通的成员。如果把核心成员比作医生，那么普通成员就相当于护士，好医生加上好护士才能把医务工作做好。选择普通成员的主要指标是“技能合格，安分守己，任劳任怨”。技能合格是最低要求，因为招聘他来是干活的，而不是摆在那里看的。团队中技能不合格（没有用处）的人应当通通剔除，即便他是个老好人。如果项目要招聘程序员，而有一个落魄的博士前来应聘，他虽然写过许多文章却几乎不会编程，那么请他另谋高就而不要招来撑门面。安分守己是指这个人比较老实，不搞破坏也没有非分之想。安分守己的成员让领导放心。安分守己向前一步就是任劳任怨，不仅让人放心而且让人感动。任劳任怨是指领导让他干啥他就认真地干啥，即使很劳累、没有多少成就感，他也乐意。任劳任怨这种美德只有普通人员才可能具备，因为优秀的人才只会对自己追求的东西倾注热情，很少对上级指派的工作任劳任怨。任劳任怨的普通成员虽然在事业方面成不了大器，但是很值得交朋友。朋友的远近是用情感而不是用功利来衡量的。无论你的领导才能多么出众，在你强盛时期，你要用心照顾那些任劳任怨的普通成员，让他成为你的朋友。而当你脆弱之际，他们会回馈你友情，帮你走出心灵的困境。小结：就如人们找对象一样，你极难找到心中完美的人，你目前所拥有的其实就是最适合你的。在现实中，物色人才不要太挑剔，不要期望太高，甚至聚散离合都是正常现象，因为你不可能让所有理想的好人全聚集在一个团队之中。重要的是利用现有的条件组建一支能战斗的团队，向目标前进并努力获取胜利。引自林锐博士-软件工程与项目管理
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